媒體報道，蔚來此前成立CBU，其核心邏輯是，將公司所有經(jīng)營工作拆分為多個互不重疊的“基本經(jīng)營單元”（Cell Business Unit，簡稱CBU），每個單元必須建立明確的經(jīng)營目標(biāo)、成本目標(biāo)和投資回報目標(biāo)，讓每一筆錢經(jīng)得起嚴肅的財務(wù)審視，明確具體的責(zé)任人，制定具體的行動計劃，并為最終結(jié)果負責(zé)。
在CBU機制下，每一款車型的每一個配置，都要精摳投資回報。2024年，李斌曾去立訊精密專題調(diào)研學(xué)習(xí)成本管理，回來之后在蔚來內(nèi)部強調(diào)“一百萬倍成本思維”，要求所有成本支出均乘以一百萬倍去思考是否合理。“假如一輛車能省100塊錢，乘以一百萬倍，就是一個億。”
為了讓一百萬倍成本思維真正落地，蔚來成立成本委員會，結(jié)構(gòu)化、體系化推動降本方案。今年根據(jù)公司整體的經(jīng)營目標(biāo)向下拆解，每一個車系都制定了實時量化的降本看板，可以查看每一個零件、系統(tǒng)、車型、品牌的降本進度，并將成功降本經(jīng)驗橫向復(fù)用，最終沉淀知識庫，避免重復(fù)錯誤。比如過去各個車型接口不一致的過度設(shè)計，在三代車型的產(chǎn)品定義和設(shè)計方案里已經(jīng)完全規(guī)避。